STATISTIC FLAWCHART

ORGANIZATIONAL STRESS

Persoalan, mengapa masih ada pekerja lemah prestasi dan tidak bermotivasi? Kenapa masih ada pekerja yang stress walaupun pekerjaan itu pilihannya sendiri. Atau bagaimana cara untuk terus mengekalkan pekerja di dalam organisasi. Mungkin kita boleh melihat faktor-faktor yang menunjukkan pekerja bekerja di bawah tekanan.

   

common sources	Suggested Causes
Job mismatch	Pekerja tidak mempunyai kemahiran dan kebolehan dalam pekerjaannya (job incomplete); Pekerja tidak diberi peluang untuk menggunakan sepenuhnya kemahiran dan kebolehan (underutilization)
Conflicting expectations	Jangkaan kelakuan organisasi format dan tidak formal bertentangan dengan jangkaan pekerja (expected behaviour) The individual employee’s is affected by two (or more) strong influence.
Role ambiguity	Pekerja  tidak jelas tentang bagaimana untuk melaksanakan kerja Pekerja  tidak jelas mengenai apa yang diharapkan di tempat kerja Pekerja tidak jelas tentang bagaimana hubungan antara prestasi kerja dan akibat jangkaan (ganjaran, hukuman dan sebagainya)
Role overload	Pekerja tidak cekap di tempat kerja (incompetent) Pekerja bekerja dibawah tekanan dan masa kerja diminta k melakukan lebih daripada masa (tekanan masa)(time pressure)
Fear / responsibility	Pekerja takut prestasi yang rendah atau gagal Pekerja merasakan tekanan untuk pencapaian yang tinggi (high achievement)
Alienation	Terdapat interaksi sosial yang terhad. Pekerja juga tidak mengambil bahagian dalam membuat keputusan
Working / conditions	Persekitaran kerja adalah tidak menyenangkan antaranya cahaya lampu yang tidak mencukupi (inadequate lighting)  The requirements of the job may unnecessary produce pacing problems, social isolation, and so forth. The machine design and maintenance procedures create pressure Waktu kerja yang panjang atau tidak menentu
Working relationship	Pekerja mempunyai masalah yang dengan, pegawai atasan, rakan, atau orang bawahan. Pekerja mempunyai masalah bekerja dalam kumpulan.

TOP MANAGERIAL COMPETENCIES

Jawatan pengurusan tertinggi di dalam organisasi sangat penting bagi mencapai visi dan misi organisasi. Oleh itu, pelbagai kompetensi perlu ada di dalam kumpulan top management yang lebih dikenali High Performance Manager (HPM). Tugas-tugas nereka mestilah mempunyai effective and efficiency dalam melaksanakan tugas harian.

Effectiveness	-doing the right things – Important element is quality
Efficiency	– ability to make the best use of available resources  – involves in minimising cost

Berdasarkan kepada kajian, kompetensi top management telah menunjukkan min adalah tinggi bagi setiap kompetensi yang diperlukan oleh HPM seperti di bawah:

                   

No.	Competencies	Mean
1	Achievement orientation	4.74
2	Integrity / honesty	4.74
3	Problem solving & decision -  – making skills	4.66
4	High self-esteem/self-confident	4.62
5	Inspiring	4.62
6	Conceptual skills	4.60
7	Proactively/initiative	4.59
8	Fostering teamwork	4.55
9	Planning & organising Developing others	4.51
10	Good communication skills	4.50
11	Persistence	4.47
12	Getting along well with people & managing conflict constructively	4.46
13	Self-objectivity & lifelong learning	4.42
14	Managing time successfully	4.40
15	Self-control	4.38
16	Assertiveness	4.33
17	Networking	4.33
18	Creativity	4.20
19	Technical expertise/job-specific Expertise skills	4.19
20	Tracking performance	4.19
21	Flexibility	4.17
22	Managing quality	4.17
23	Thoroughness/attention to detail	3.94
24	Computer literacy	3.77

PENGURUSAN KONFLIK

Konflik adalah fitrah semula jadi dalam kehidupan manusia. Konflik terjadi apabila satu pihak menghalang, menekan atau memaksa pihak lain yang kemudiannya terasa tergugat dengan tindakan pihak yang pertama. Meskipun konflik boleh diselesaikan oleh pihak-pihak berkonflik namun kerapkali ia memerlukan pihak ketiga untuk menyelesaikannya.

Apa yang dimaksudkan dengan konflik? Konflik boleh dipandang dalam sudut positif dan negatif. Definisi konflik menurut pandangan positif adalah persaingan manakala negatif pula ketidaksecocokan. 

Dalam diri manusia juga mempunyai konflik dalam diri perseorangan (Intrapersonal) seperti nilai, kefahaman, sahsiah, sikap, budaya dan Latar belakang. 

Konflik antara perseorangan pula apabila mempunyai krisis dengan indivisu lain seperti 

selisih faham, priority yang berbeza, tiada kerjasama antara rakan pekerja, organisasi birokrasi......

Contoh

Organisasi – matlamat sistem

Individu – matlamat keperluan diri

Pentadbir orang tengah – jurucakap organisasi

Konflik intraorganisasi melibatkan 2 atau lebih pihak. 

Apa sebenarnya menjadi Punca Konflik:

Konflik tentang hal yang tidak praktikal

Perselisihan bidang kuasa / terhalang kerjasama dendam mendendami

Negatif terhadap aktiviti orang lain

Berebut sumber (menang – kalah)

Cara melaksanakan tugas 

Peraturan organisasi – punca dan batasan (individu ikut norma kumpulan)

Konflik Negatif

Tidak berfungsi

Merosakkan

Hancurkan perhubungan

Mengganggu pencapaian matlamat

Masa terbuang bertengkar

Hasilkan kenangan menyakitkan

Mendendami

Syak wasangka / dengki

Pengetua dipecat / dipindah

Konflik Positif

Konflik beri manfaat

Merangsang, beri idea baru menganalisa nilai diri dan organisasi

Menguatkan identiti dan komitmen

Bekerja keras / bersaing

Mengukuhkan perpaduan dalam sistem social

Penyelesaian Konflik adalah berbeza mengikut situasi. Antara yang boleh digunakan untuk menyelesaikan konflik seperti berikut:

i. Mengelak

                - tidak peduli

                - mengurus secara langsung atau mengelak diri?

                KESANNYA?

                - menyekat perhubungan kakitangan

                - perlu beri perhatian

                - pentadbir perlu bekerjasama, so pilih antara dua, terlibat atau tidak?

ii. Pendamaian 

                - berkorban / menyerah diri

                - kita berdamai saja

                - perlu berbaik

                - sesuai untuk konflik antara individu

                - konflik antara organisasi – individu

                - guru mengalah pada pentadbiran (letak jawatan)

iii. Penguasaan

                - enggan bekerjasama

                - menang kalah situasi

                - menundukkan lawan

                - konflik membinasa

iv. Tolak ansur

                - dapat sebahagian daripada apa yang kita    hendak

                - tolak ansur perlu untuk kepuasan kedua dua pihak

v. Integrasi

                - lebih baik dari tolak ansur

                - tolong menolong

                - menang – menang

                - bekerjasama untuk memuaskan secara keseluruhan

Sebenarnya kita boleh mengelak konflik jika:

Kedua – dua pihak sikap terbuka tentang motif dan objektif masing – masing

Dapat menghargai niat setiap pihak

Memahami lawan dengan baik

Mematuhi undang – undang situasi

Ketepikan istilah kita – mereka

HALANGAN PERUBAHAN (FORCE FIELD ANALYSIS)

Analisis Tekanan Lapangan Kurt Lewin (1974) merupakan satu teknik umum diagnosis bagi membawa perubahan. Dalam model tersebut, terdapat dua tekanan yang bertindak untuk mengimbangi satu sama lain.

Tekanan memacu (driving forces) - Tekanan menganjak kearah perubahan dan membantu (facilitate) usaha perubahan.

Tekanan menahan (restraining forces)  - akan menarik daripada arah perubahan tersebut. Tekanan ini cuba untuk mengelak perubahan itu berlaku.

Walaupun menghadapi tekanan ia seakan-akan seimbang (quasi-equilibrium) akan tercapai. Tujuan model ini adalah untuk mengenalpasti kesemua tekanan dalam persekitaran bagi membolehkan agen perubahan mengambil tindakan untuk meningkatkan tekanan memacu supaya perubahan dapat dicapai.

Tekanan persekitaran dapat diramalkan dengan menentukan kekuatan tekanan yang bertindak keatas individu dan keperluan untuk berubah. Tekanan ini lebih kepada persepsi individu terhadap tekanan. 

Contoh, melakukan sesuatu kerja yang ketua kita suruh kerana persepsi kita terhadap kuasa yang ada pada beliau. Sekiranya kita mempunyai perspesi bahawa dia sangat berkuasa dalam menentukan masa hadapan kita maka kemungkinan kita akan buat kerja itu dengan lebih cepat dan teliti. Tetapi, sekiranya pekerja mempunyai persepsi rendah terhadap kuasa ketua maka besar kemungkinan kerja tersebut tidak akan diberi keutamaan. Dalam keadaan ini tingkahlaku kita merupakan gandingan keperluan kita untuk maju dalam kerjaya dan persepsi kita terhadap kuasa pada ketua. Maka tekanan yang terdapat pada masa ini merupakan tekanan memacu. Sekiranya semasa kita cuba menyelesaikan tugas tersebut, kita dilekakan oleh rakan kita yang mengajak kita minum teh tarik, maka tekanan menahan wujud dalam keadaan tersebut.

Menurut Lewin, tingkahlaku seseorang itu merupakan fungsi personaliti ditakrifkan sebagai motivasi serta keperluan. Suasana atau persekitaran atau tekanan seperti kesibukan kerja akan menyebabkan satu keadaan seakan-akan imbangan yang tidak membolehkan kerja tersebut dilaksanakan. Dengan ini kejayaan tugas tersebut ditentukan dengan kebolehan  untuk meningkatkan tekanan memacu atau mengurangkan tekanan menahan.

Mungkin salah satu cara ialah dengan menambahkan tekanan memacu seperti meningkatkan aspirasi kita untuk maju dalam kerjaya. Untuk mengurangkan tekanan yang menahan atau meningkatkan tekanan memacu kita dapat menganjakkan garisan seakan-akan seimbang ke arah garisan yang di ingini.

Model ini dapat digunakan untuk menganalisi perubahan supaya dianalisis dan tindakan dapat diambil dalam usaha mengurus perubahan. Ianya dapat gambaran jelas berkaitan perubahan yang hendak dilaksanakan serta kepastian yang lebih dalam membawa perubahan ditempat kerja.

OUTLINE : PERANCANGAN PERNIGAAN

Bagi mereka yang sudah ada idea untuk memulakan perniagaan, tentu sekali memerlu sedikit idea bagaimana untuk menulis Business Plan Outlines. Sebagai panduan: 

• Title Page and Table of Contents
• Executive Summary (perlu jelas misi dan visi pernigaan dan sedikit ringkasan perniagaan anda)
• General Company Description (Perniagaan anda menawarkan perkhidmatan/produk apa yang diperlukan pelanggan kini secara umum)
• Products and Services (Terangkan terperinci keunikan produk/perkhidmatan yang ditawarkan)
• Marketing Plan
• Operational Plan, (operated on a day-to-day basis
• Management and Organization,(jenis struktur syarikat)
• Financial Plan,(model for finances and your need from investors)

DEMING

Deming telah memperkenalkan satu sistem pengurusan menyeluruh yang mencontohi stail pengurusan Jepun pada tahun 1950. Total Quality Management (TQM) menggunakan kaedah statistik kawalan kualiti  sebagai usaha untuk meningkatkan kualiti produk secara berterusan. Falsafah Deming adalah produktiviti akan meningkat melalui pengurangan kerosakan. Deming juga menganjurkan penglibatan pekerja dalam membuat keputusan. 

TQM dalam organisasi tidak mengamalkan budaya mengarah sebaliknya mengamalkan budaya partisipatif (kerjasama) iaitu berasaskan kumpulan. Sangat menggalakkan penglibatan pekerja dan membudaya kerja secara teamwork. Oleh itu, TQM menggangap pekerja adalah pakar “kuasa minda” iaitu melibatkan semua pemikiran pekerja digabungkan dan bukan pemikiran seorang sahaja iaitu ketua/bos.

Pekerja dan organisasi mampu untuk bersaing dengan mengubah sistem ganjaran bagi menggalakkan teamwork & inovasi sebagai inisiatif kepada usaha kerja dengan meningkatkan prestasi kerja dan dapat mencapai KPI. Ganjaran dan prestasi atas insentif kapasiti teamwork berdasarkan kepada kejayaan seluruh "team". Sektor awam pula agak sukar melaksanakan kerana limitasi kewangan. Syarikat swasta boleh laksanakan. 

Untuk mendapatkan pekerja yang cemerlang, latihan pekerja seharusnya konsisten untuk meningkatkan kualiti dan mempertingkatkan pengetahuan pekerja kita antaranya meyediakan sokongan alat dan dapat melaksanakan ilmu yang dipelajari.

Jadikan “learning organisation” sebagai langkah meningkatkan kemahiran dengan menganggarkan 1-5% masa pekerja akan digunakan untuk latihan, adakan “cross” training untuk mengajar pekerja melaksanakan tugas lain juga. Disamping itu, sentiasa berkongsi maklumat dengan setiap orang dalam organisasi.

Jangan terlalu bergantung dengan ínspection’ untuk hasilkan produk dan perkhidmatan berkualiti kerana akan menghasilkan tiada  peluang untuk penambahbaikan berterusan.

Budaya menyalahkan orang lain akan melemahkan pekerja dan mewujudkan ‘budaya’ takut berubah. TQM adalah untuk memperbaiki proses bukan untuk menyalahkan pekerja.

Usaha untuk penambahbaikan berterusan dalam semua proses/produk/perkhidmatan.

W. Edwards Deming 14 Prinsip TQM

• Sentiasa berusaha untuk meningkatkan kualiti produk & perkhidmatan
• Gunakan filosofi kualiti menyeluruh (a new way of thinking)
• Perbaiki kesalahan apabila ia terjadi. Jangan tunggu di saat akhir  terlambat
• Jangan fikirkan “harga” murah & korbankan kualiti
• Amalkan penambahbaikan berterusan
• Adakan latihan untuk meningkatkan kualiti staf
• Adakan kepimpinan bukan jadi “bos” coaching, bukan controlling
• Jangan tanamkan rasa takut – galakan staf beri cadangan
• Hapuskan benteng pemisahan antara staf mereka mesti bekerjasama
• Buangkan “slogan” atau “matalamat” yang superficial
• Hapuskan kuota – hasilkan kualiti bukan kuantiti
• Hapuskan faktor yang mengurangkan motivasi pekerja – adakan suasana untuk mendapat penghargaan
• Adakan peningkatan pendidikan dan latihan staf – ajar mereka cara menambah kualiti
• Ketua/pemimpin jadi model untuk berubah melalui TQM